零售市場競爭激烈，商家多採取批量生產以降低成本，加上工業迅速發展，對傳統手工藝業構成嚴重的挑戰。手工藝業者難以在市場上維持生計，令肩負起文化傳承的手工藝日漸式微。網絡商店平台Etsy，為了打破這種市場生態，組織起一個屬於手工藝者的社群，藉由只許手工藝品流通的網上平台，連結想購買獨一無二產品的消費者，讓工藝精神得到市場承托，繼續傳承下去。

傳承工藝精神

Etsy的創辦人之一卡林 (Robert Kalin) 出生於木匠家庭，自小愛親手製作物件，他在高中時退學，後獲得紐約大學的古典學學位。在2005年，25歲的卡林還是一名業餘木匠和攝影師，他發現很難找到合適的網站出售他的手工藝品，遂萌生了在網上創建市集的念頭，讓藝術家和手工藝者可以將他們的作品直接賣給顧客。憑藉來自天使投資的5萬美元啟動資金，卡林和兩位元朋友合力推出Etsy電子商務平台。在第一年，公司的銷售額達到了17.5萬美元。

為核實網上出售的產品屬於手工藝品，Etsy會要求賣家披露產品的製作過程，例如設計的草稿圖、參與製作過程的照片等，務求確保社群的一致性，亦令買家信任在Etsy能買到真正的原創、人手製作的工藝品。

到2008年，卡林辭去了Etsy首席執行官的職務，由公司前首席技術官卓德(Chad Dickerson)接任。卓德領導技術團隊為 Etsy 建構了一個世界級的系統平台，並帶領公司在交易額上翻了幾番，會員人數也持續上升。

小黑魚的比喻

卡林曾引用一個比喻，描述Etsy、手工藝業者和市場生態間的關係：「海洋裡住著一群小魚，在成群紅魚中有一條小黑魚。一天，體形龐大的吞拿魚來襲，小黑魚帶領著紅魚群，讓牠們排成像巨魚的樣子，而自己當眼睛，把吞拿魚嚇跑。」

截至去年九月，已有超過150萬人參與了這場挑戰，在Etsy上活躍經營。數據顯示，超過三成的賣家來自低收入人口，而Etsy讓他們的經濟逐漸得到自主。Etsy 的流量已是全美前 50 大，坐擁 5,400 萬會員，年總交易額突破 10 億美金，公司的盈利節節上升。事實上, Etsy的確把這種重視獨立個體、微型企業的模式，引進到主流市場，連亞馬遜和eBay等網站均先後仿傚，推出類似的手工藝品銷售平台。

Etsy的成功絕非偶然，而是三大趨勢的融合。其一是經濟因素，Etsy為全職或業餘人士帶來賺取額外收入的機會，協助他們把嗜好變成創業途徑。技術方面，Etsy得益於科技成果，促成了線上創業的蓬勃發展。從社會角度來說，Etsy網站提供的商品滿足了一些購物者的深層需求，他們厭惡了千篇一律的貨色，希望尋求獨一無二，能代表他們個人審美眼光的手工藝品。Etsy給顧客帶來另類的樂趣，在口碑相傳下，令公司在短短十年內快速成長。

認證成為B型企業

2012年，Etsy通過認證成為B型企業，進一步確立其透過商業模式，實踐社會目標的方向。「B型企業認證」，由非牟利組織B Lab所推動，旨在建立一套可衡量的標準，鼓勵企業謀取利潤的同時，更透過自身的力量解決社會及環境的問題，將社會目標嵌進企業的經營目標之中。

Etsy認同B型企業所強調的核心價值：「企業不僅只為謀利，而應有更高的社會目標」。B型企業的認證制度，正正能提供一個框架，量度Etsy在實踐各項社會目標的成效，並以兩年為一次的重新認證過程，作為基準逐漸改進。推動Etsy成為B型企業的卓德形容：「我們並不完美，但我們會公開承諾堅持社會目標，定立長遠目標，不斷改進，並把這承諾寫進公司的基因。」

在Etsy正式成為B型企業的當天，卓德隨即召集公司全體員工，舉行了一場「駭客日」（hack day），集體透過腦震盪形式，構思如何改善工作環境、當地社區和環境。有員工隨即寫好計算公司碳足跡的程式，亦有員工提出如何讓女性擔當更多領導角色、為社區設計志願者計劃等等。

除了在零售市場為手工藝業者、低收入人士開拓生存空間、增強公司透明度和員工參與管治外，Etsy在環保方面亦不違餘力。例如，Etsy會讓員工踏單車運送廚餘到當地農場堆肥，以環保意識和社會責任作評核員工的標準等。

在爭議中上市

去年初，Etsy在爭議聲中於美國納斯達克掛牌上市，是第二家取得B Lab認證，繼而上市的B型企業。

手工藝業者擔憂，大量資金的流入和來自股東的壓力，會將Etsy重心轉移至如何擴張和盈利主導，或採與其初衷背道而馳的發展方向，例如允許大批量生產和提高收費。正如有評論指出「投資者需要的擴展性、毛利和增長。而工藝者要的不是規模，而是互相親近。」另外，Etsy上市後亦有法律責任為股東創造最大利益，或可能需要削減成本，尤其降低在服務社會目標方面的開支。

但同時，Etsy上市亦被視作向主流投資者提出的挑戰，到底具社會目標，而非僅為股東謀利為最大目標的企業，是否為市場所接納，能否為社會創投舖路。

隨著B型企業運動的推展，美國已有三十個州份通過B型企業法。在美國，傳統公司法在絕大多數情況下僅保障股東利益，當有董事的決策以非財政利益為依歸時，將可能因未有為股東謀取最大利益，而面對法律上的風險，局限企業追求社會目標。B Lab的聯合創辦人Jay Coen Gilbert評論：「現時的股東模式，已無法切合企業家、商界領導和投資者的需要－同時獲利和改變社會。」而B型企業法，則給予企業法律上的身份，不僅只以股東利益出發，而需考慮對持份者（包括股東、員工、供應商、顧客、社區和環境）的影響。

作者為仁人學社市場和項目主任
James.chan@education-for-good.com
原文刊於信報