日前，京東和沃爾瑪宣布達成戰略合作，沃爾瑪用1號店資產置換京東5%股權。1號店自2012年被沃爾瑪收購以來，業績縮水、團隊動盪、估值大跌……沃爾瑪在中國的電商布局似乎水土不服。事實上，這已經不是沃爾瑪第一次在中國市場遭到挫敗。

　　沃爾瑪初到中國時真是牛氣沖天。當然，它是有資本牛氣的，畢竟直到今天沃爾瑪還是金融海嘯以來標準普爾500指數裏碩果僅存的不跌反漲的成分股之一。 2000年，萬達與沃爾瑪談判，以為大局已定，可以簽合同了，沃爾瑪卻只肯出一封信，意思是「我們對你的項目感興趣」。萬達只能捏著這封信，按照沃爾瑪的苛刻要求施工建造。等到沃爾瑪驗收完項目，要正式簽合同了，萬達才發現原來這個合同是美國總部開出的條件，各項條款都非常苛刻，而且沒有任何討價還價的餘地。

　　這還只是態度問題，態度背後的真正關鍵是地租。沃爾瑪的模式是超大型賣場，所以土地租金是最敏感的問題。這在美國當然沒有問題，家家都有兩三部車，而且地廣人稀，在城郊的高速公路進出口附近很容易找到面積龐大、地租便宜的地塊。但是在中國不同，沃爾瑪面對的一般消費者大多數是沒有私家車的。所以，這種量販店肯定不如社區店，或者說至少在數量上，量販店的發展空間相對有限。這還不是最要命的，最關鍵的是在美國這種荒郊野外的地方地租通常十幾年都不變，反正這種地塊多得是。沃爾瑪初到中國的時候都是美國總部越洋指揮，而且董事會裏一個在遠東地區做過商業的董事都沒有，所以，他們想當然地以為中國跟美國一樣。而在當時，沃爾瑪可以選擇的合作夥伴很多，而且開出來的租金條件都非常優惠。比如沃爾瑪與萬達合作的最早的六個項目，都是半年的免租期，算下來每平方米每月的租金大概也就20元。

　　可是今天呢？就算萬達對主力店的租金要求非常低，平均地租也已經漲到了每平方米每月50元。但是，萬達的這種合作是有它的考慮的，就是主力店必須給自己的商業地塊帶來足夠多的客流，這樣就會把主力店周圍的地租和房價帶上去， 從而給萬達帶來更大的收益。不過，很快萬達就發現了，沃爾瑪也許做不到這一點，或者說不是做得最好的。所以，2004年初，萬達開始跟沃爾瑪的競爭對手——家樂福進行接觸。於是就出現了戲劇性的一幕，頭一天萬達和家樂福接觸，第二天沃爾瑪就主動向萬達發函談合作事宜。在哈爾濱，萬達選擇了與大潤發合作，沃爾瑪被拋棄了。

　　如果要留下來也不難，反正免租期已經過了，優惠期也過了，那就按市價交租吧。沃爾瑪不願意也沒關係，萬達2007年開「萬商會」，來報到的超市就有30多家，沃爾瑪不願意不要緊，有那麼多企業排著隊希望入駐呢。畢竟是當年按照沃爾瑪的苛刻要求定制的賣場，硬件和細節設計都是超一流的，再加上沃爾瑪在那裏培育多年的商圈和客流量，也難怪會有那麼多企業垂涎欲滴。

　　很多調查數據顯示，在北京，沃爾瑪的人氣顯然不如家樂福。問題出在哪裏？選址？恐怕不是。問題並不複雜，總結起來就是一句婦孺皆知的話：不了解客戶。要了解中國消費者的習慣， 的確比在美國困難，而且困難得多。在美國的大賣場裏，食物和熟食製品通常只佔店面的10%以下；而在中國的超市裏，這個比例要在50%左右。小習慣，大問題，就這一點讓沃爾瑪中國成也物流，敗也物流。

　　美國人吃飯簡單得很，初到北美的中國人恐怕會被嚇到。他們的早餐非常簡單，就是牛奶麥片。差別很小，最多就是燕麥片或者玉米片、燕麥方脆和即沖麥片的差別。牛奶更是簡單，也就是脫脂牛奶和全脂牛奶的差別。正餐呢？你問問同樣在NBA打球的麥蒂和姚明就知道這差別有多大了。麥蒂最喜歡吃的是老媽煮的意大利麵，要是能配上奶奶做的醬汁，他就激動得眼淚都下來了。姚明呢？當然是上海菜，最喜歡的是老火靚湯。

　　這一點個人的講究對於消費者來說不算甚麼過分的要求，但是對於沃爾瑪來說就頭痛了。在美國還好辦，麥片的保質期都很長，而且消費者買的最多的就是那幾個牌子。在中國就麻煩了，姚明媽媽今天煮的可能是魚湯，明天煮的可能是冬蟲夏草，後天煮的可能是老鴨湯……一個星期每天都不同樣。而且每次都要選一大堆配料，哪一樣沒有，姚明媽媽乾脆就一樣都不買了，改用另一個菜譜了。問題是上海、北京有千千萬萬個家庭，每天的菜譜都要看心情，既沒法預測，也沒法準備。沃爾瑪說，那我就只進貨消費最多的那幾樣好了。對不起，姚明媽媽一樣也不買了，去隔壁的家樂福買，或者寧可多走幾步去菜市場了。

　　沃爾瑪最擅長的是甚麼呢？就是統計和預測全美國的麥片消費有多少，精確到每周甚至每天的消費量，然後跟生產商協商在全球哪個工廠定多少生產計畫，再運到美國的幾個配貨中心，頻繁地為各分店補貨。這樣有甚麼好處呢？一家沃爾瑪分店的麥片銷量是不太穩定的、波動的，但是一個州幾十家店的總銷量由於彼此之間抵消了這種不確定性，因而往往非常穩定，是可以預測的，這在統計學裡叫做大數法則。因此配貨中心的每種商品需求是非常穩定的，總庫存非常低。個別分店斷貨不要緊，因為兩天之內配貨中心就補貨到位了。由於節省了大量的訂貨款和庫存，所以整個企業的存貨周轉率、資金周轉率乃至資產周轉率都非常高。而且一旦形成了規模，基本上就可以所向披靡。在這種情況下，由於沃爾瑪的訂單規模本來就很大，這樣就可以把成本壓得很低，再加上周轉率高，一個百分點的毛利率就夠沃爾瑪賺的了。而其他競爭者呢？訂單規模沒有這麼大，周轉率也沒有這麼高，這就好像蹺蹺板一樣，要想維持跟沃爾瑪一樣的資本回報率就只能靠提高毛利率，而這樣做的結果是價格上永遠無法跟沃爾瑪競爭。如果反過來，要跟沃爾瑪定價一樣的話，企業就只能虧損，而且是規模越大虧得越慘，最後只能關門倒閉。

　　然而沃爾瑪的這套東西在無數個跟姚明媽媽一樣的中國消費者面前遇到了前所未有的挑戰。你能準確預計上海每天會消費多少條魚嗎？就算你能，那麼你怎麼能確定今天姚明媽媽是想煮鯽魚，還是鱸魚？是在你這裏買，還是去對面買呢？說到底，我們是「民以食為天」的國度，消費需求太細化了。美國人吃牛肉無非就是牛排，而中國人卻要分成牛眼肉、牛腩、牛尾骨等等部分。豬肉就更是麻煩，我們要分成裏脊、排骨、鮮肉、五花肉、後臀尖、豬頭肉、豬舌頭、豬耳朵、豬軟骨、豬下水等等，不新鮮肯定沒人買，可是分得這麼細，得有多少貨品要因為過期被處理掉？別的不用說，光跟美國總部匯報怎麼解決跟豬肉相關的進貨問題就得翻譯半天，因為美國人沒有這種習慣。所以，中國人這種孜孜不倦的飲食藝術，幾乎要了沃爾瑪模式所依賴的大數法則的命。更要命的是，超市裏的貨品一半都是食品，食品裏又有一半是鮮活的，這就必須依靠短途供應鏈，配貨中心的效率反而不如供應商提供的物流有效。你想想雙匯冷鮮肉，就是這麼回事。

　　沃爾瑪解決不了的問題，卻難不倒中國的本土企業。現在幾個內資超市的鮮活產品的確做得比沃爾瑪好，集外資和本土經驗於一身的台資超市更是獨佔優勢，大潤發、好又多都是其中的代表。而且沃爾瑪的高調進入還給大家提供了難得的借鑒學習的機會。以前大家可能不知道沃爾瑪的物流系統是怎麼搭建的，也不清楚沃爾瑪的配送頻率是甚麼樣的，現在好了，沃爾瑪開在你對面了，天天盯著看也能學個八九不離十了。不知道怎麼培訓中層管理人員？等沃爾瑪培訓好了，挖過來就是了。最難的應該是沃爾瑪靈魂的IT系統，不過這也難不倒中國本土企業。外資IT諮詢公司也跟著進入中國了，成套系統買過來就是了。於是幾乎在一夜間，我們發現中國大大小小的超市都開始用貨架而不是櫃枱了，開始用掃碼器來結帳了，開始跟銀行合作搞購物卡了，開始統一形象、統一服裝了，客戶服務部的態度也越來越好了。沃爾瑪和家樂福一樣，都是鯰魚，啟動了市場，卻沒有吃掉整個市場。