「你是否對我有意見，認為我沒有能力？」

　　「Joel，我有些事想和你談談。」一同事過來找我。

　　他關上門後並沒有坐下來，站著，直截了當地問我︰「你是否對我有意見，認為我沒有能力？」

　　「我為甚麼對你有意見呢？你又怎會有這樣的想法呢？」

　　我奇怪他為何會這樣問，因為我剛入這家公司不到三個月，就已經發現了他的優點。

　　他忠心、正直、能力不錯，處理人際關係很好，而且很勤力、任勞任怨、加班超時都毫無怨言。於是我開始把一些較重要的工作交給他負責，但我沒有跟他詳細說明我的計劃 —— 他有機會成為我的左右手。

　　他一口氣說了許多東西，由於他先入為主，心裏又有氣，所以把一些事的來龍去脈和感受糾纏不清地說出來。

　　也不知道哪來的耐性，我只坐著聽他說了很久；也不知道他說了多久，我才問︰「你說完了嗎？我可以說話嗎？」

　　他仍怒氣沖沖地在房間內走來走去。

　　我看著他，很平靜地說︰「在這個部門裏面，你是我最信任的同事。」

　　然後我簡單地把他的「重要性」說了出來。

　　他是一個敏感的人，可能長期在工作上不受重用，積累了一些怨氣和不滿。

　　我是他的新上司，作風明快，做事乾淨俐落，在處理部門事務時這是好事，但在兼顧同事的情緒，尤其是原先部門的人事時，則難免會產生誤會。

　　例如他們以前的上司做一個決定時會先跟他說，然後由他轉告他下面兩個同事的；但我卻是和他們三個一起說的，他可能感到不受重用。

　　所以，會產生誤會是正常的，都是我處理得不好。

        同事因管理人的作風而有疑問，應該怎樣處理？

　　曾在歐資、中資、華資和美資公司工作，我的經驗是在中資和華資企業，同事會私下互相交換資訊，猜測管理人作風背後的動機，因為公司政策多數不透明，老闆和管理人又自視過高。

　　歐資和美資公司重視公司的資訊流動。例如總公司在美國開會，全球任何地方的辦事處也可透過上網直接參加，並可用 email 即時發問。這樣說不代表誰勝誰負，只是指出不同背景的公司對資訊管理的不同態度和方式而已。

　　同事因我的作風和上任主管不同而產生誤會，是我未能做到公開資訊所致。我以為他們小組三個人和我一起開會，便是打破界限和分享資訊，但他作為小組組長，卻感到不受重用，他給削了權，沒有面子。

　　我跟他解釋，這不是削他的權，令他難堪，而是為了加快部門的速度，以保證在最短時間內把政策付諸實行，不用拖拉。

　　有些人只要給予他大方向，他便會自己去尋尋覓覓，把任務完成；有些人卻要為他設計好流程大綱，再由他執行，他便能做到準確無誤；有些人則要把紙筆墨硯都準備好，再執手教他寫字；也有些人要先關顧他們的感受……

　　每個人都不盡相同，而這個同事是一個感性的人。之後我做每個決策前都跟他一起商量，縱使他沒有甚麼驚天動地的建議，卻是我最信任的同事，亦是能夠維護公司和我政策的最理想管理人，我又怎會把他拒諸門外呢？

　　我慶倖他直接跟我說，更慶倖這件事發生在十幾年前，他令我重新思考我的管理作風，讓我學習到多一些包容，早一點把政策背後的理念跟最信任和最重要的同事分享。