雙十一又創出了交易紀錄，在11月11日當天，有哪個國際媒體不講Single Day、光棍節、雙十一，阿里巴巴？的確當日的CNBC用了近15分鐘訪問阿里巴巴的馬雲。主持人的問題都是酸葡萄的：馬雲，你還能走多遠？

　　撑馬雲的，還有總理李克強，在十三五「互聯網+」是個發展重點，作為投資者，我們關心的是該買甚麼股。

　　線上的阿里巴巴和線下的蘇寧，在前一陣子合作了。是線上的阿里巴巴知非傳統的有所不足，還是線下的蘇寧悉傳統的力有不逮？11月6日，蘇寧董事長張近東在17屆中國連鎖業會議上指出，即是在雙十一這個普遍被認為是電商的主戰場上，實體企業亦可分一大杯羹。張近東認為，實體企業轉型可以分成「+互聯網」和「互聯網+」兩個階段。「+互聯網」是將原有線下的資源和能力拓展到網上去，開展數據化的運營和服務。「互聯網+」則是將掌握熟練的互聯網技術再反哺線下，嫁接、疊加、改造、優化線下實體的業務流程和零售資源。具體到零售行業，核心主要集中在渠道、商品和服務。

需有核心資源 可持續營運

　　張近東認為，「靠燒錢補貼用戶的模式不是真正的商業模式，只有擁有核心資源和可持續運營能力的企業才能真正將互聯網+進行到底。」他說，通過互聯網運營可以不斷提升實體企業的能力和效率，打破品類限制的天花板。張近東看來，IT、物流和供應鏈是拉動轉型成功的「三駕馬車」。而要實現O2O零售的運營必須具備三方面能力：強大的IT能力，遍布全國的物流服務網絡，覆蓋全國的供應鏈運營能力。

以下是張近東演講的節錄。

　　我不太認同傳統企業這個說法，因為在時代大潮面前，傳統的概念是相對的，可以轉化的。實體企業在純互聯網企業面前是傳統企業，但純互聯網企業在O2O企業面前也成了傳統企業。

　　因此，沒有傳統企業，只有傳統思維。

　　過去幾年，互聯網的概念風靡，有媒體甚至聲稱互聯網將顛覆一切。但隨著時間的推移，大家愈來愈清楚地意識到實體產業的重要性。就在一個多月前，國務院辦公廳發文鼓勵線上線下互動創新，尤其提到了要激發實體零售的商業活力。今年7月，在克強總理召開的經濟形勢座談會上，總理對蘇寧的互聯網轉型成果給予了肯定，並表示我們帶來了好消息。

　　最近，那些借助O2O模式的風口，靠融資燒錢爭奪市場份額的企業，伴隨着今年下半年資本大潮的退去也都銷聲匿迹了，最終留下來的還是我們這些腳踏實地，從實業發展而來的O2O企業。

　　「互聯網+」的最終落地，本質上就是與實體產業的結合，燒錢補貼用戶的模式畢竟不是可持續的商業模式。所以，只有那些擁有核心資源和可持續運營能力的企業才能真正將「互聯網+」進行到底。

　　我們認為實體企業轉型互聯網可以分成「+互聯網」和「互聯網+」這兩個階段。

　　「+互聯網」就是將原有線下的資源和能力拓展到網上去，開展數據化的運營和服務。

三大要素影響企業發展

　　「互聯網+」則是將掌握熟練的互聯網技術再反哺線下，嫁接、疊加、改造、優化綫下實體的業務流程和零售資源。具體到咱們零售行業來說，我認為核心主要集中在渠道、商品和服務這三個方面。

　　首先是「+渠道」。在海內外1600多家實體門店的基礎上，蘇寧一方面通過運用互聯網技術，增加PC端、移動端、電視端的新渠道，豐富用戶的入口；另一方面，借助互聯網技術改造實體門店，建立線下的互聯網雲店，最大限度提升消費者的用戶體驗。

　　其次是「+商品」。過去門店最多也就能展示幾萬個SKU，但隨着現在顧客需求的不斷增加，單純的家電品類已經無法滿足蘇寧2億多的會員人群，因此我們要向全品類擴容。

　　通過大力拓展適應互聯網平台的品類和品牌，如今，我們已經建立起了覆蓋家電、3C、超市、母嬰、百貨、金融、文化等不同消費特性產品的全面組合，商品SKU總數也已超過了1,500萬。也正是借助品類的擴充，使我們從過去的1萬億規模的家電市場，直接邁入了30萬億的大零售消費市場。

　　最後是「+服務」。圍繞渠道的拓展，我們不僅重新構建了線上的運營服務，還將線下的服務流程進行了互聯網化的改造，從而實現了線下服務內容的線上覆蓋，成功打造了企業核心的金融雲、數據雲和物流雲。

　　在運營方面，我們通過眾籌、預售、閃拍、大聚惠、閃購等新產品，覆蓋了商品的全生命周期。金融方面，開發了綫上支付工具蘇寧易付寶、理財產品零錢寶，以及消費金融產品「任性付」。其中「任性付」上綫僅兩周，便獲得400多萬的高質量用戶。在數據雲方面，通過大數據技術的應用，我們為開放平台商戶提供了如聚寶盆、烽火台、指南針等精準營銷服務工具。物流雲則是依托我們多年積累和打造的物流網絡和技術能力，向第三方甚至第四方開放，從而讓合作夥伴再無「後顧之憂」。

O2O零售是一場持久戰

　　當前，很多實體企業轉型做O2O零售，經常會陷入兩種極端的思維：一種是速勝論，認為做個網站，做個App就是「互聯網+」了；還有一種是速亡論，把互聯網神化了，認為實體企業沒有互聯網基因，所以做不成O2O。

　　從蘇寧六年來的轉型親身經歷，我深深感到，O2O零售是一場持久戰，絕不可能一蹴而就，需要我們所有的企業家通過實踐不斷的優化和改進。現在回過頭來看，蘇寧的轉型之所以能成功，我認為主要是以下三方面的原因：

　　首先，是具備了強大的IT研發能力。我們早在2006年就上綫了全球領先的SAP/ERP系統，構建了面向內部員工的管理雲、面向供應商的供應雲以及面向消費者的消費雲。在2009年轉型之前，我們就已經有了3,000多名信息技術人才，後來隨着轉型的深入，我們在北京、上海、南京、美國硅谷建立了研發基地，並從海內外高薪聘請了眾多行業頂級的研發人才，科研團隊也超過了5,000人，正是因為持續的投入，才構築起了蘇寧的互聯網技術架構。

　　其次，是建起了遍布全國的物流服務網絡。互聯網打破了區域的限制，它從誕生的那一刻開始，就是面向全國的，需要一張覆蓋全國的物流網絡。而經過二十多年積累，我們已經打造了遍布全國的物流網絡，再加上這些年的持續投入，目前我們已經擁有452萬平方米的自建倉儲面積，300個城市分撥中心，以及5,000個社區配送站，總投資額超過了200億元。

　　通過網絡下沉，蘇寧物流已經覆蓋了2,651個區縣，覆蓋率達到90％。正因為具備了這樣的物流能力，使我們的互聯網零售在起步階段就具備了開拓全國市場的實力。

　　最後，是覆蓋全國的供應鏈運營能力。實體零售時代，供應鏈存在區域性，但在互聯網時代這種情況則被打破，區域性的供應鏈會由於採購規模、運輸半徑、庫存等因素而優勢不再，因此只有建立起覆蓋全國的供應鏈優勢，才能快速響應廣大網絡用戶的大規模需求。

　　O2O轉型是一個系統而複雜的過程，而且由於缺乏可借鑑的成功案例，即使在已經具備了上述三條優勢的情況下，我們依然花了六年的時間才真正從彎道進入直道。而對於不同的企業來說，由於基礎條件不同，如果大家都按部就班地轉型，可能將需要一段不短的時間。但是互聯網時代變化太快了，機遇稍縱即逝。所以，在這個開放的時代，我認為大家完全可以跳過這一過程，通過把自身優勢與其他企業的優勢整合，實現資源的共享和優勢的互補，從而獲得共贏的發展。

創新合作模式 售多元商品

　　我們將零售專業能力產品化，全面向上游供應商和平台商戶開放，打造多樣的合作入口。過去我們和合作夥伴的合作可能只有家電採銷這一個入口，但是很多企業的需求實際上是多樣的，銷售只是其中一個需求。因此我們將零售CPU造成一個個獨立的產品，向供應商和商戶開放，使其每一部分都能成為進入蘇寧互聯網零售這一高速公路的入口，幫助大家以更低的成本、更快的速度、更精準的服務，到達用戶手中，兌現創新價值。

　　現在，我們不僅經營家電、3C，還覆蓋了超市百貨、母嬰美粧、海外購等全品類，在座各位百貨、超市、服裝、美粧、食品等行業領域的夥伴，都可以將商品交給我們來銷售，也可以在蘇寧易購建立自己的旗艦店，打造自己在綫上的另一個銷售窗口。

　　我們還要向零售末端的企業開放，打造直通用戶的四通八達的出口。零售商的職責就是要用更低的成本，為消費者提供專業、有保障的正品和服務。所以，我們要努力縮短與消費者之間的距離，將購物從門店端發展到PC端、手機端和家庭端。

　　但是，我們還需要離用戶更近，我們也許不能將門店開到所有用戶的門口，但我們可以服務於像社區便利店、社區服務網點等企業，比如中百便民超市，以及紅旗連鎖等企業。我們可以一起進行商品採購、倉儲物流和金融支付。我們也可以將綫上的引流能力、大數據挖掘能力、精準營銷能力、會員服務能力、物流配送能力等向大家開放，構建離用戶最近的零售生態圈。我們的第三方支付工具易付寶就在南京、上海等地向很多便利店、餐飲、娛樂、家裝連鎖企業大量開放，在方便消費者的同時，也為合作企業帶來了豐富的人流。

　　看到了？「互聯網+」或「+互聯網」，並不是搞個網就可以有生意，可發達。要有生意，要發達，還是要：⑴有客；⑵有貨；⑶有物流能力，空想的互聯網股，無謂買了。