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08/03/2011

「百思買」水土不服敗走中國

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  • 潘德洪

    潘德洪

    復旦大學經濟系畢業,上海社會科學院研究生院經濟學碩士。現任香港國際投資總商會秘書長。曾任上海《世界經濟導報》記者、香港《星島日報》中國版編輯副主任、上海遠東評估公司經理、香港基金中國政策協調主任、嘉浩國際集團有限公司副總經理等。

    由於工作的性質,始終與上海以及全國的傳媒和商界保持緊密聯絡,負責編制內地政策研究報告和會刊,跟進內地的政策變化和經濟態勢等。因此,對中國經濟有一定的認知和見解。

    上海觀察

  人口眾多的中國,存在巨大的內需巿場,但是商家要從顧客口袋裏掏錢仍非易事。營銷策略失誤,即使是「全球老大」也會被無情邊緣化。2月22日,全球最大家用電器和電子產品零售集團——「百思買」(Best Buy)上海徐家匯店突然停止營業,並宣布關閉全部在華零售自有品牌門店,令人多少有點意外。


  在全球電器零售市場上,商家通常按「商業地產模式」或「經銷商模式」運作。前者,以本土家電零售商「國美電器」、「蘇寧電器」為代表。零售商租下商場,然後將商場區域分割轉租給不同的家電製造商,製造商派員在商場促銷,商場收取租金,並從製造商的銷售額中提取一定的比例作為利潤。一般來說一個5千平米的商場,第一年大概投入500萬港幣即可開張營運。


  後者,以跨國家電零售商「百思買」為「龍頭」,憑藉其雄厚的資金,自置物業,通過規模採購低價買入製造商產品,然後在商場內用自有員工加價銷售,零售商賺取買賣差價。同樣規模門店,第一年至少需要投入3000萬港元的現金。這種高成本模式的成功,須有高銷售和高毛利的巿場條件配合。十多年前,「百思買」憑藉雄厚的資金和新型零售模式,一舉擊敗「電路城」(Circuit City),奪得美國電器連鎖的「老大」地位。


  近五年來,「百思買」一心想在中國重新成功演繹美國的「新商業模式」,徹底改寫中國家電連鎖市場的競爭格局。但是中國不是美國,「百思買」在美國巿場戰勝對手的運營模式,對於中國市場價格敏感型的用戶而言,似乎有點超前和奢侈了。


  作為「生活方式」型零售商,「百思買」以體驗式消費和中高端家電為賣點,為顧客提供知識型增值服務,從而與顧客建立親密聯繫。強調「顧客體驗」固然是好事,但這種銷售方式「叫好不叫座」。內地消費者在購買電器前通常會「貨比三家」,價格是他們的考慮重點。結果,更多的顧客只是跑到「百思買」去感受新產品,而購買決策時,往往會因為覺得價格不夠便宜而選取別家。因此「百思買」曾將徐家匯店作為「經銷商模式」的試點,打算在盈利水準達到美國總部的要求後快速複製,但徐家匯店卻始終沒能達到盈利預期,為「百思買」敗走麥城打下伏筆。


  儘管2009年,「百思買」全球銷售額創下450億美元新高,約合3135億人民幣,比「國美電器」和「蘇寧電器」當年銷售額之和的1.5倍還多。但自2006年進入中國後,「百思買」只開出了7家自有門店,重金收購的五星電器也只開出了30多家新店,而同期,本土競爭對手「國美電器」新開門店350家,「蘇寧電器」門店增加421家,「百思買」在中國的業務擴張及速度遠較競爭對手遜色是不爭的事實。


  畢竟是國際家電連鎖巨頭,「百思買」決不會輕易言敗,根據「百思買」公布的最新發展規劃,至2012年其全資控股的「五星電器」門店將增至210家左右,經營區域將拓展到七省區之外。「百思買」通過「五星電器」角逐中國市場,本來就存在獨創的「家電顧問」差異化競爭力,結合引進「百思買」在無偏見導購服務的經營理念,提供配件及產品組合和先進的會員制等零售業方面的優勢,應可具可觀的行業競爭力。


  相信經過改良的新的經營模式能融入中國本土,提升中國消費者的購物體驗,讓消費者享受更專業、更周到、更放心的服務,也樂見「百思買」在中國的巿場「東山再起」。

 

 

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